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領軍肺腑
領軍肺腑(地産事業群領軍團隊發言)
周虎(深度傳播副總經理/地産事業群執行創作總監)
簡曆:畢業于天津美術學院雕塑系。98年進入廣告行業,後參與組建天津深度廣告傳播有限公司
參與並制定天津、呼和浩特、鄭州、石家莊、洛陽多個城市房地産項目。營銷策略。曾爲順馳
金地、萬通、融創、陽光100、萬達、泰達等40余家開發企業提供廣告代理全程督導服務。現任地産事業群副總經理兼執行創作總監。
 
深淺十年

深度作爲一個公司並沒有那麽完美,但對于身在其中的人們就看不到這一點了。他們通常有著相似的衣著,相似的嗜好,相似的生活軌
迹同時也保持著適當的傲慢,從上到下,從頭到尾,徹底的打量著廣告這個行業。對他們來說,深度就是深度,沒有什麽詞條可以形容
她無論褒貶。她是完全中性的就像一個家庭、一場聚會、一層世界。他們在在這層世界中調侃、歡娛、分享、同時攝取著屬于自己的財
富他們在“深度”中足足十年了。他們渾然不知,從不計較時光的流失。是因爲在一起而快樂,還是快樂所以在一起,那並不重要。結
論是:時間顯得很渺小,在理想面前。

1997年,幾個剛從校園走出的學生,租了間不足十平米的門臉房,開始爲每天中午的盒飯而奮鬥,月收入300元人民幣。那就是理想的
開始——深度傳播。我不敢說我們是從青澀的學生到世故的企業家,大概因爲對于企業家我們依然青澀,對于學生我們有些世故吧。
如何評價自我並不重要,重要的是我們讓一個叫“深度”的廣告公司由三個人到60人,由月營業額300元到年營業額過1000萬。這個過
程中我們始終像孩子一樣感性的對待創作,像大人一樣理性的對待發展。這才是支持我們走到現在的姿態,抱有理想的姿態。

姿態一:不把雞蛋放在一個籃子裏

從産業到行業,從行業到事業,從事業到專業,我們很理智的對待著這個秩序。地産這個行業的興旺,給“深度”帶來了膨脹的養分,
98年始,與順馳合作,以學院派擅長VI系統切入行業,逐步調整完善能力,向以營銷策略爲核心競爭力的蛻變進化。成功轉型,完成了
由表現到策略,由單一客戶到多元由本土到全國的戰略部署。現以服務過40余個開發商,並完成近1000萬平米樓盤銷售的策略服務,
並連續三年業績過千萬。同時我們意識到了期房銷售的大限,于2004年成立品牌事業部,制定了“地産”“品牌”兩條腿走路的發展
戰略。並與一汽豐田合作,成功策劃組織諸多新車下線活動。把專業能力重心部署在“房産”“汽車”兩大活力行業,保證了企業當前
與長遠的效益。簡單的說是靠“地産”解決規模問題,靠“品牌”解決長遠問題。“規模與機制才是競爭的本錢呀。”我們這樣說。

姿態二:把根留住

“科技以人爲本,智力型企業更甚。”我們又說。從股本構成者開始的專業化,才是智力型企業的核心競爭力。通俗的說我們有效的防
止公司核心創作力的跳槽,因爲他們是股東。事實證明,沒有任何管理機制能永遠穩定創作的“靈魂人物”,只有利益分配機制才是智
力型企業應該解決的根源問題。由于現今廣告行業尚沒有資質限定,入行門檻成本幾乎沒有,所以注定企業的持有者必須專業出身的宿
命。我們正是以這種思考爲前提,重新制定了遊戲規則確保核心人員不流失。“智力以人爲本”我們抱著這樣的認識想再幹十年。

姿態三:賺錢只靠大腦

中國本土廣告公司之所以沒有規模與機制很大程度上是因爲很少有真正的廣告公司。他們通常由媒體、制作或公關混搭而成,這就注定
了獲利環節被分配到上下遊中去,限制了策略本身的專業性,擾亂的廣告主的投入判斷,加大某類推廣成本的多余投入。我們認爲這是
不客觀的,甚至有違職業道德。
“非媒體型智力企業”我們這樣定位自己。我們認爲廣告與媒介越來越會是兩個行業範疇。媒介將以占有率與價格爲競爭核心,而廣告
創作的核心依然是大腦。當然我們不是不了解媒體,我們對媒體的原則是:只整合,不占有。以此來保證廣告策略的客觀與有效,最大
限度爲廣告主節約推廣成本。
以上是一個十年的感慨與觀點,說深了,您想想;說淺了,您笑笑。深深淺淺的我們都試試。也許下一個十年映證了我的觀點,也許下
一個十年我們會更強,但有一點是肯定的——無論多少個十年,我們理想如一。

 
對的、錯的和我的

——論廣告公司與廣告主如何更長久的維持合作關系

經常與同僚們談論中國的廣告公司與廣告主之間的關系如何微妙,如何複雜,如何像情人般的磕磕絆絆。如果把這關系比作婚姻,未免過于神聖與漫長了,但廣告公司與廣告主的合作關系的確與婚姻(至少像男女關系)有著驚人的相似,我相信很多同行都有同感。我們通常把散單客戶比喻成One night stand(一夜情)。你找我做個LOGO,我給你提供一個,分手後各不相欠,各不負責。大家互相滿足了需求,很好,很短,很輕松。還有一種長單客戶,他們一年當中有幾次重要的營銷節點(如食品業),那麽這就像長期的情人。合同是一單一單的但關系是長期的。大家不用爲對方改變企業結構,也互相不指望,但我就是看你順眼,樂意和你合作。最後就是等同婚姻的長期關系,即全程廣告代理合作。大家說個期限,說個價錢,說個考核指標。以上標准統一了,就可以成婚了。大家要有例會制度,要爲對方的收益負責,經常各自改變來適應雙方的合作關系。對廣告主來說:節省了成本(比起單筆合同結算),加強了合作方管理。對廣告公司來說:穩定了公司收入,清晰了經營風險的可控性,畢竟大家一起過日子嘛。唯一不同的是廣告主可以一夫多妻,廣告公司亦然。大家在這種純市場調控的環境下,尋找配偶,成雙成對,一派婚姻自由,真愛至上的和諧景象。

客觀的說:非4A公司收取年費,月費合作方式的出現標志中國市場經濟的規模化、規範化的進步。但同時向廣告公司提出另一個問題,那就是——除了創意,你會服務嗎?你自己會服務了,你的企業會嗎?廣告主(老公)如何愛上廣告公司(老婆或小妾),並維持下去?那是要靠大家各自的魅力了。像老婆般的上下打理、全能全職(以策略整合見長),還是像小妾般溫柔妩媚、貼心貼肺(以創作見長)。那是廣告公司的能力決定的。總之,別指望商業合作中有什麽真愛永恒,因爲在期限範圍內大家都保留了一種權利——離婚。如何保住廣告主與廣告公司的合作關系?有沒有模式可循?我思考了有幾年,不敢言對錯,只是心得,希望與大家分享: There are three way to do something always:The right way,The wrong way and my way!隱隱約約的這句話跟隨並指導我了很多年。確切的說從我第一次聽到時就作用在我的工作、生活、判斷、決策上。這句話來自于《Casino》中的一段對白。直譯過來就是:世間通常有三種方式做事:對的、錯的和我的。這種觀點可能很唯心,背離了我們從小接受的馬克思主義的哲學觀,但諷刺的是它恰恰符合了馬克
思他老人家的老師黑格爾的哲學理論——“三元運動”既任何結論都是有正題、反題、合題構成的。我們不妨把市場、廣告主與廣告公司來對應以上的三元。會發現如果有一萬個廣告公司就有一萬種合題。他們總是在“對的”、“錯的”與“我的”之間博弈。

“市場永遠是對的嗎?不對,因爲市場可以引導。”
“廣告主永遠是對的嗎?不對,因爲他們要尊重市場。”
“廣告公司永遠是對的嗎?不對,他們既得尊重市場又得符合廣告主的要求。”
“那麽銷售業績總該是對的吧?放屁!銷售業績總是保持不變要你們廣告公司幹什麽?”
可憐廣告人呀,他們總是非對即錯,反之亦然。但有一點是永遠對的——幹廣告很痛苦,如果你專業的話。而痛苦的G點就在我們夾在客戶與終端客戶間,在他們不斷變化中我們就沒什麽對錯可言了。有人會說:我們的某某定位讓某産品銷量翻了三倍。那就對了嗎?還是不對你能說絕對沒有一個定位讓銷量翻十倍的嗎?問題的關鍵是別去找什麽是“對的”。我們應該去嘗試找找什麽是“我的”。這才是核心競爭力的源泉,是一個智力型企業立足的根本。“我的”是淩駕于“對的”與“錯的”之上的結論,是不用單一維度去衡量廣告公司客觀合題,並無限的接近真理的途徑(我說的是接近,而不是達到)。我們主題中談到的天長地久即長久的合作也取決于“我的”修爲有多深刻。不要著急的去和國外的廣告公司去比合同的年頭,要比就比比國外發達資本主義國家的市場化經濟的年頭,這種比較基本就像在花盆裏種大樹一樣不現實。能成爲經典觀點的一定不會把答案擺在明面
上,流傳百年的觀點通常就是四個字——“自己琢磨”。無論怎樣,我們還是可以琢磨一下:在國家機器的主導調控下;在市場經濟不成熟的運行中;在國外經濟的強烈幹擾後的中國廣告主與廣告公司的甲乙方期限的。我們公司(深度傳播SIG COMMUNICATION SERVICE & MARKET PROMOTION以下簡稱SIG)的主營業務結構是地産與品牌兩個事業群。以非媒體純智力型廣告公司爲定位根本,就是說不持有或代理任何媒體,不賺智力以外的錢,並連續三年業績過千萬,對于一個本土廣告企業應該是一份不錯的答卷了。客戶的合同維系時間基本在1.5年。曾有專業刊物給到的數據是“平均2.8年更換一次廣告代理”我想,某些同仁們可能沒有把地産廣告商算進去。如果算進去就會發現數值會更低。因爲一個20-40萬平米地産項目的銷售周期平均在2-3年,而他們幾乎會一年換一次廣告公司。基于所服務的行業特征我們制定了服務理念:提供溝通産品應遵循以下四個原則1-符合廣告主企業的性格及需求。2-能順利的通過決策機制。3-切實的推動銷售。4-最大限度的爲廣告主節約成本。注意:原則重要性是有先後次序的。在這種原則指導下我們建立了“項目經理制”爲運作核心的架構體系。摒棄傳統以客戶部爲主的溝通要沖部門,把溝通樞紐放在策略部門。這種架構解決了客戶部不懂專業,創作部不懂客戶的溝通瓶頸,減少“轉述”環節。簡化了客戶與創作部門的溝通流程,明確了傳達意圖,同時也爲人力資源的保護提供了權重參考。在體系保證上強化了內審(內部審核)、內流(內部流程)、外接(外部對接)的流程工具。換句話說:讓整個縱向創作單位序列(即項目組)爲客戶服務,而不只是客戶部爲客戶服務。這種體系架構實行了兩年磨合基本
調試完畢,收效明顯,准備在其他分支機構推行。這就是SIG“我的”方法。它可能不遵循傳統也沒有完全創新。請諸君不要用對活錯來評價我們做法,正是因爲我們堅持“我的”才推動著這個大家庭的前行,並铿锵前行十載有一了。

-----------深度廣告傳播機構-執行創作總監 周虎
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